京东正在失控。

虽然看起来一切都在刘强东的掌握之中,虽然看起来离开的三位CXO都是刘强东希望他们离开的。但实际上,最近的一系列举措已经动摇了京东的根基。

当然,虽然是抢救,也不意味着京东就会凉掉。以京东的规模和体量,他会长期存在。京东有足够的容错率,也有足够的市场生存空间。只不过,京东不再是改变游戏规则的颠覆者,它将成为一个市场的跟随者。

我们接下来还会继续关注京东。也只不过,会把京东从创新组,转移到关注组。如同当年锤子手机的罗永浩,大家关注他不是因为他创新厉害,而是因为他营销厉害,以及关注他到底怎么实现不可能。我们未来关注京东,也更多的是关注京东能否逆风翻盘。

最近这段时间,京东开始了自救。不过,多年隐疾,能否在这场手术中得以根治?更糟糕的是,如果问题的根源来自掌舵者,问题又该怎么解决呢?

1、失去的五年:被阿里甩开4200亿美元

此刻,距离刘强东的高光时刻,过去了整整5年。

“成名之后,人就不会成长了,因为没有必要。”《马男波杰克》有一段台词说,“每个人都有冻龄点,而冻龄点,就是你停止成长的那一刻”。

如果按照这个逻辑来复盘,刘强东的冻龄点应该是2014年。

2014年4月7日,刘强东发微博确定与奶茶妹妹章泽天的恋爱关系:“小天是我见过最单纯善良的人,很遗憾自己没能保护好她。”2014年5月22日,京东在美国纳斯达克上市。刘强东双喜临门,一时风光无两。

然后,刘强东和京东就停留在那一刻了。后来的京东,不过是沿着之前刘强东的既定战略不断的做强供应链、做强技术线、拓展到更多的城市中去。

没有创新,僵化执行带来的后果,就是内在的一些问题因为长期没能解决,不觉间竟已积重难返,以致于刘强东在内部会议上痛斥高层“拉帮结派,人浮于事”——这场会议的参与者,包括最高层CXO、事业群SVP和VP,共有100多人,席间多位高管被点名。

点名之后,一系列组织架构的剧变随即展开,包括995、梳理亲朋关系等惹出巨大争议的事件随即发生。从刘强东的口气中看,京东,俨然已经病得不轻。

“客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和’交数’文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢,对客户傲慢了。”京东集团CMO兼京东商城轮值CEO徐雷在京东商城年会上措辞严厉。

现在距离京东上市不过5年时间。5年里,京东并没有取得让投资人信服的业绩。去年那场“性侵事件”只不过是个导火索,戳破了这层窗户纸罢了。

我们先来看一组数据:2014年京东上市时,京东有4740万活跃用户,2014年Q1净营收227亿元人民币。到了2019年2月28日,京东发布2018年Q4财报,净营收1348亿元人民币,净利润7.499亿元人民币。截至2018年12月31日,京东过去12个月的活跃用户数为3.053亿。这个数字看起来很不错对不对?

但是,如果我们要拿阿里来对比一下,就会发现问题不对了。

因为上市时间有差,该比较时间线并没有完全对齐,但我们依然能从中看到大概轮廓。截至2014年6月30日的一个季度,阿里集团2.31亿活跃用户(800万活跃卖家),总营收157亿元,调整后净利润73亿元。

“抢救”京东:一盘好棋,是如何被刘强东打得稀烂的?|解码创新

到了2019年1月30日,阿里巴巴公布2019财年Q3业绩。阿里电商活跃用户数达6.36亿,营收1172.8亿元,单季收入首次突破千亿。净利润为330.52亿元。

从中我们发现,京东活跃用户增长了6倍多,从4740万增加到了3.053亿,但绝对值仍然只有阿里6.36亿活跃用户的48%。

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京东的净营收增长了近6倍,从227亿元增长至1348亿元;而阿里在整个体量远远超过京东的前提下,从157亿元营收增长至1172.8亿元,增长了7.47倍。而净利润京东是7.499亿元,阿里是330.52亿元,差了两个数量级。按说,京东体量更小应该增长更快,但现实却完全相反。

净利润就更不必说了,2014年时阿里巴巴的净利润就是京东的近10倍。

这个差异也直接反应在市值上。

2014年5月22日,京东正式登陆纳斯达克。当天收盘价报20.90美元,较发行价19美元上涨10%,市值达到约286亿美元。截止2019年4月1日收盘,京东的股价为31.26美元,市值为452.4亿美元。涨幅为58.2%。

2014年9月19日晚间,阿里巴巴集团正式在纽约股票交易所挂牌交易。开盘价92.75美元,较发行价上涨36.3%。截至收盘,阿里巴巴股价暴涨25.89美元,报收93.89美元,涨幅达38.07%,市值达2314.39亿美元,超越Facebook成为仅次于谷歌的第二大互联网公司。截止2019年4月1日收盘,阿里巴巴的股价为180.89美元,市值为4689亿美元。涨幅102.6%。

二者市值上的差距由上市时的8.09倍,变成了现在的10.36倍。差距由2000亿美元扩大到了4000亿美元。这个差距恐怕赶超有点难了。再考虑到企业越大,高速发展越难这一现实,我们可以肯定的说,京东这5年,是失去的5年。

2、模式之困:京东曾经的优势变成了现在的病根

在上市的时候,刘强东曾经信誓旦旦的说,“超过阿里是必然的。”

在2018年财报分析师电话会议上,刘强东说2019年京东主要关注三件事:首先是三四线城市;第二就是数字化;第三,推出更多的线下商业模式,像7Fresh等。

用一句话总结就是:2019京东没有创新,更像是在补课。早年间刘强东瞧不起的那些领域,现在都开始照猫画虎。而且,就算这三个方面的增长如期实现,也只不过是线性的增长。

曾几何时,京东是电商领域里石破天惊的大创造。

2007年,京东获得第一笔融资后,刘强东做出两大决定性战略决策,一是向全品类扩张,从只做3C产品转为一站式购物平台;二是决定自建仓配一体的供应链体系。

对于习惯于轻资产的互联网行业来说,这种“颠覆式的创新”一时无法理解。这种“无法理解”给了刘强东宝贵的时间差。现在想想这个逻辑很简单:商品价格=生产成本+中间费用+税金+利润。我们假定生产成本、税金和利润都不变,要想降低商品价格,就要降低中间费用。中间费用包括了渠道、物流、品牌、营销等等。

据说刘强东是在仓库里想明白供应链的重要性的。刘强东是中关村开店起家,明白薄利多销的重要性。要想以最低的价格获得用户,同时还有利润,就必须降低中间费用。于是,刘强东决定自建供应链体系。此举可以有效的降低仓储、物流和快递的费用。从而实现价格的有效降低。

彼时,致力于Marketplace模式的阿里巴巴正在试图解决流量获取、信用体系和在线支付的难题。京东得以平稳的发展了8年。

在当时,这种供应链优势如此明显,为京东带来了用户体验和运营效率的优势。这个优势的加持下,刘强东认为,超越阿里是必然的。“如果我们未来十年,保证像过去一样,用户体验好于阿里,超过它一定是必然的。”

但现实是,没有一种模式可以在竞争对手的持续挑战下,使用20年、30年仍然保持行业领先。哪怕是iPhone这样伟大的创新,不到10年的时间在产品性能和用户体验上,都能被安卓追平,更不用说供应链体系了。

2013年,意识到物流重要性的阿里巴巴搭建了自己的菜鸟网络。经过6年的布局和发展,菜鸟网络在质疑声中粗具规模。统计显示,2018年全年快递量507.1亿件,阿里参股控股的物流企业占到了50.8%。依靠天猫、淘宝交易、物流信息的数据网络(天网),以及分布全国几大重要区域的巨大仓储中心(地网),利用信息大数据的优势,布置仓储,调配物流,在多个方面提高物流快递转运的效率,成为辐射全国的巨大网络;而收购了点我达和饿了么之后,阿里又打通了城市生活速递的最后一公里,整个供应链体系布局和升级改造,已经基本完成。

截至目前,京东的供应链依然具有优势。但这个优势已经不足以再赋予京东独占式体验,对用户的购物决策影响并不大。最直接的体现就是,作为多年的老用户,并没有感受到京东有实质性的改变——在互联网浪潮瞬息万变的今天,这个“状态”堪称可怕。

根据京东成立以来的发展线路图,以及京东的定位(上市时,刘强东给京东的定位是:技术驱动的供应链服务公司;2019年,战略是:成为“零售基础设施服务商”),我们就能发现,京东所依赖的依然是供应链这一个点,由此带来了物流优势做电商业务,进而做金融等相关业务。

京东的根锁定在一个曾经精彩绝伦的创新上。但那个10年前带来优势的点,早就该作为基础设施,由中层自主推进。无论是创始人还是管理层,都应该去构建更大的使命和愿景,从更高的维度进行改进。淘宝2018年又拓展了1.2亿新会员,你见过最近几年马云在讲怎么拉新用户吗?

京东的创新固然精妙,但经过12年以后已经不再具有护城河效应。由此,京东构想的围绕这个点展开的“摊大饼”式的扩张,也就缺乏了根基。而过度依赖12年前就构建的商业模式,京东当年的优势,拖延至今反而变成了阻碍创新的包袱,变成了“病灶”。

3、品控失控:阑尾炎吃止疼片,能治好病吗?

2019年4月8日,我在搜索京东和六六交锋事件的“全面调查”结果时发现:经过一年多的努力,京东并没有给出任何结果。

一年以前的3月13日,知名作家六六在微信公众号上发表《无赖京东》一文,称其朋友程茉在京东全球购平台购买了某款护腰枕,标价1489元(美国官网售价109.95美元),卖家发货的是另一款(美国官网售价33.6美元)。六六称,在投诉发生后,京东客服态度蛮横,拒假一赔十。

京东是怎么反馈的呢?3月14日,京东在公众号“京东黑板报”回应称,六六的文章内容存在多处严重不实,已经涉嫌夸大编造和诽谤,并称将采取法律手段维权。

3月16日,六六接受媒体采访称,“京东的BUG——也是它当年能够存在的源泉,就是刘强东一直高举的没有假货之旗。企业小,可以这样宣传,大了,谁都不能保证,肯定有漏洞,有漏洞就去补,这是实实在在的做法,不能以’京东自营不是京东商城自营,店家发错货,买家想讹诈’这种方式来证明自己没有假货,因为这种强调,只会把企业管理推向死胡同。出问题,要解决问题,不是解决提出问题的人。”

事情闹大(市值下跌20亿美元)之后,3月17日,京东集团CMO徐雷回应称:京东集团全体管理层专门针对此事进行了全面的反思和自我批评。承认“客服的处理方式和对外表态确实非常不妥”,并“将在集团层面组织独立且最高层级团队重新开展对该事件的全面调查”。

显然,“全面调查”是烂尾了。如此一来,原本的承诺改革,就变成了公关辞令。我们可以想象,知名大V如此影响力才换来一声道歉,如果是普通用户遭遇的问题,情况将会怎样。

正如六六所说,“每个企业都有自己的基因同时也衍生BUG。”而京东因为“自营正品”的“正义性”“道德性”高地,枉顾自身存在的问题,枉顾时代的发展,把战略导致的问题,归因于战术的执行。

从去年开始,刘强东就为抢救京东做了一系列的努力。只是分析下来,这些举措并无助于提升或者改善品质控制,甚至有可能适得其反。

今年2月,京东对外宣布将在今年实行“末位淘汰”制,具体指末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。官方的解释是,强化危机意识,唤醒创业激情。话音未落,三名CXO级别的高管就陆续离职了。

4月4日,京东称,因为个人和家庭原因,蓝烨将辞去京东集团执行副总裁兼首席公共事务官职务,2019年5月31日生效。在加上此前离职的CTO张晨,以及刚刚从CHO(首席人力资源官)卸任、专注CLO(首席法务官)的隆雨,不到一个月的时间里,3位CXO级别的高管告别了京东。 按照10%的淘汰率,至少还有十人左右将会被淘汰。目前网上已经在流传相关名单,京东既未证实,也未否认。

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目前,这些高管的卸任是否和”末位淘汰“相关?京东迄今为止没有给出相关的说明。不过,在隆雨离职时,刘强东表示,隆雨“在京东的发展中展现了大局观,主动提出让位给更年轻的管理者”。

至此,京东2014年IPO时的高管阵容,除了刘强东外,只剩下黄宣德和陈生强。

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其余高管也开始轮岗。4月9日,京东集团高级副总裁、7FRESH事业部总裁王笑松将不再负责7FRESH业务,由王敬接任。京东集团高级副总裁、时尚生活事业群总裁胡胜利也调离原岗。

随后,京东又被被曝出995工作制和员工的大规模离职。京东内部员工表示,“995虽然不是强制,但内部已经默认。”这也被部分员工解读为变相的裁员。

京东还要求全体员工梳理亲属关系,具体包括:1、配偶,包含情侣及订婚关系;2、直系血亲;3、三代以内旁系血亲及配偶关系;4、近姻亲关系;5、同学(自小学起)。有业内人士认为,这种梳理亲属关系的做法,或许与京东内部裙带关系严重有关。

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对此京东表示,对京东员工亲属和同学关系梳理是一个日常管理举措,旨在进一步提升管理效率,建立一个人际关系简单透明、晋升更加公平的职场环境。

4月7日,京东发布内部邮件,要求坚决淘汰三类人:

1、不能拼搏的人,无论业绩好坏,职位高低,也不管是老员工或者管培生,不管是身体原因还是家庭原因,凡是不能拼或者拼不动的。

2、不能干的人,也就是绩效差的人。

3、 性价比低的人,有的人降薪。这三类人都要淘汰掉或协商解决掉。

4月8日,又曝出“京东将取消旗下快递员的底薪,另外将增加快递收件任务,揽件将计入绩效,直接影响工资收入,还将降低快递员的公积金系数”的大新闻。

对此,京东物流表示,首先京东物流独立运营之后“原来的薪酬结构已经不适应新的模式,无法对绩效优异的员工体现出足够的激励”;其次公积金“调整后,京东物流员工公积金缴存比例仍处于行业中位水准之上”。

这几个举措实施的理由冠冕堂皇,但是能否真正解决问题?

① 管理层的调整。

如果说职业经理人不如自己人好用,等于说,只有自己的人才好用,才“听话”。唐骏在给陆奇的公开信中说:“你也会发现原来下面的人都很听话,但是一旦到执行层面很难推动,因为他们已经习惯了听那个人的指示和态度,至少短期内你不要想去改变他们,也许在你的任期内也不能改变他们。”

否定职业经理人的同时,也是在否定现代化管理体制。按照这个逻辑反推,当下京东陷入了困境,很可能并不是职业经理人造成的,而恰恰是因为没有真正落实现在化公司治理体制。

再进一步讲,末尾淘汰或许能改善一部分效率,但很难对业务进行本质上的改进。

② 996不仅不能改善环境,反而可能永久的伤害企业文化。

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和阿里18罗汉、腾讯五虎将不同,刘强东并没有创始团队,只有一些“老人”。但这些老人接手管理的时候,往往不再具备刘强东那种一言九鼎,不论对错必须执行的魄力。所以,必然会出现用“流程管理代替目标管理”。

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当这些目标流程简单粗暴的时候,就会留下很多后遗症。搜狗CEO王小川说,一旦企业开始用流程管理,员工就不再向老板汇报,而是向流程汇报。例如,你说995,员工就做到995。不仅没有创业精神,即便留下来的人,也变成了“熬流程”。

③所谓汇报“亲朋关系”,为了“预防腐败”而假设所有人都是“恶”的做法(或者管理者为了证明自己在工作,而大费周章的完成KPI),会加剧团队的不信任感。徐雷想要找回的“客户为先的价值观”恐怕因此更难了。

④ 更糟糕的是,价值观崩坏的源头,就来自于创始人刘强东。

刘强东曾说,希望自己退休时,人们能说一声“他是个好人”,他就满足了。

然而,去年的性侵风波将这一切完全打碎。根据外媒对明尼苏达事件的描述,刘强东在车里在司机和女助理的注视下公然开始“搞事情”,如果不是惯犯、如果有一丝道德感,恐怕都很难当着自己女助理的面做出这样的事情来。

不仅如此,当地方检察官对刘强东不予起诉之后,刘强东的代理律师在公开信中详细的描述了细节:“在车里,刘强东先生的助理目睹了女方主动与刘强东先生亲热,没有任何拒绝或不情愿行为。”“在房间里发生的一切都是自愿的。该女士整个过程都很主动,没有任何不情愿的表示。他们睡着后几个小时警察来敲门。”

声明发布后,作家洪晃评论说:“点睛刘总无罪就可以了。为啥还要说女方主动云云、要说俩人睡醒警察来了等细节,包括女方多次索取钱财的事情。说明:1)刘总已经不Care奶茶妹妹的感受了;2)他是可以被勾引的已婚男人和父亲;3)他是坚决不会为自己错误埋单的。”

在2月1日,刘强东的新年贺信中,他也只是说:“2018年对我本人、我的家人以及公司都是异常艰难的一年!”但翻遍了半年来的新闻,没有看到刘强东自省,也没有看到刘强东对受害人道歉。

这样的价值观,不知道刘强东的“兄弟们”是否认同?

⑤ 调整的动机。阿里调整组织架构是为了适应全新的业务,无论是分成支付宝,还是做大蚂蚁金服,亦或者是推进菜鸟物流;腾讯变阵,是为了要应对未来的变化,无论是催生微信崛起,还是做大To B的业务。

京东本次调整,并没有业务格局的扩大,也不是战略的升级。而是要更好的落实京东既定的战略,更好的落地执行,更好的加班,更好的奖惩,更清晰的同事关系……或许京东认为,只要做好这一点,京东就可以重塑辉煌——而现实是,京东内部确实存在问题,但战术的优化,能弥补战略的失误吗?

4、校正:京东模式成功,别的模式就必然失败吗?

京东错失了这5年的机遇,与刘强东的“自负”或者说“道德自信”有很大的关系。

比如,说到阿里,就是假货问题:因为有假货,所以阿里不值得尊敬——京东只卖真货。

说到菜鸟,刘强东说,“从2013年开始,一些主要电商开始步京东后尘,加大在仓储物流方面的投入。”并且在顺丰和菜鸟争议的时候“站队”顺丰:“现在公民发送的所有私人快递信息,不管是不是该平台的都被拿走!已经严重违法!公民的隐私信息谁来保护?呼吁有关部门调查!”

当拼多多出现的时候,刘强东说:“并不在意其他的商业模式,只关注顾客体验。只要你在中国购物过几次,也许只要三次,你就会有自己的答案。”

如前文所述,京东模式本身确实成立,但是十几年过去了,过去供应链的护城河现在已经是行业通用的基础设施。刘强东站在道德、或者用户体验的制高点上,用自己的优势去鄙视竞争对手的缺陷。

从公关角度来看,这么做没问题。但如果因此,忽略了竞争对手的努力,忽略了背后的创新,就会让自己身陷险境。

我前面分析过,商品价格=生产成本+中间费用+税金+利润。

中间费用除了供应链,还包括渠道、品牌和营销等等多项支出。当供应链的决定性优势不复存在,新的革命就会从别处发生。

网易严选、拼多多通过把厂家产品以拼团的方式直接“投递”到用户那里,把渠道、品牌和营销的费用进行了大幅的删减。不可否认的是,虽然拼多多的假货为人所诟病,但拼多多的这一商业逻辑本身没有问题。而刘强东因为自身逻辑的“正当性”,对此根本就不屑一顾。

2019年2月6日,拼多多公布2018年运营数据:年度活跃买家4.185亿,月活用户单季净增4200万。这一数据已经超过了京东的3.053亿活跃用户。一旦拼多多解决了正品问题和用户体验问题,京东还有机会力挽狂澜吗?

电商的另一端,是网红购物。降低用户的选择成本和决策成本,也是提高电商成交的核心因素之一。这一端,小红书等创业企业成功突围;网红张大奕母公司如涵控股3月4日已经成功在纳斯达克IPO。

此外,视频成为流量的主要来源,快手、抖音等进入了商业化收割,淘宝直播电商成千亿规模产业,整个电商行业天翻地覆,而京东直到3月25日,才启超级合伙人计划,孵化购物圈的专属种草红人。

从这个角度来看,刘强东的“冻龄点”可能还要再早一点。当刘强东构建出供应链革命以后,京东就再无创新,有的只是围绕供应链自身优势的小修小补,以及“正当性”带来的优越感。

“抢救”京东:一盘好棋,是如何被刘强东打得稀烂的?|解码创新

上面这张图是京东乐于分享的商业逻辑。但是,这个逻辑再完美,一旦供应链优势不再,也就没有了意义。最近几年,京东老用户感受不到产品升级,竞争对手们的服务体验纷纷赶上,而刘强东还抓住对手的弱点不放,进而错失良机。

更重要的是,京东在家电、电子产品、快消品等核心品类流域都持续丢失市场份额。京东没能成为各种商品的主销售渠道,也没能把自销和第三方平台更好的平衡好,在业务格局上,京东距离对标企业亚马逊越来越远。

刘强东说,京东的底气来自“用户体验”:“如果我们未来十年,保证像过去一样,用户体验好于阿里,超过它一定是必然的。”但未来十年和过去一样,显然是不够的;而用户体验也无法保证好于阿里。现在来看,京东显然没有跟得上时代的变化。

马化腾说,“巨人倒下时,身体还是暖的。”面对层出不穷的电商创新,刘强东固守着自己的方法论,看不上那些很low的企业。对此,马化腾却始终在反省,“即使你什么错都没有,就错在太老了”,所以马化腾想到的是,没事的时候就“把自己品牌刷新”。

那么下一个问题来了:2014年4月,腾讯战略投资京东。根据双方当时的约定,微信将为京东免费开放5年的一级入口。2017年,刘强东接受CNBC采访时称,超过24%的新增活跃用户来自手机QQ和微信。

现在,已经到了2019年4月,腾讯会和京东无条件的达成下一个战略合作计划吗?

5、战略:京东的业务内卷化

刘强东表示,在整个中国范围内,唯一一家有资格称得上覆盖全国物流体系的,只有京东物流一家,没有第二家,物流建设会成为京东日后新的盈利方式,且新零售方面则会加快扩展力度。然而菜鸟物流的更大规模布局,可能改变游戏规则。

他更认为,“京东的股价实在是太低了。”但是,京东不是亚马逊,供应链的优势不可能绝对持续,而刘强东也没能借供应链优势建立更宽广的护城河。

实际上,当确认这一点以后,这场游戏就已经结束了。京东还会是这个市场的主要玩家,但属于它的时代已经过去了。

在接受王利芬采访时,刘强东说,“我喜欢跟基层员工谈事,和我们兄弟们说事可以找出问题。马云的说话有高度,一张嘴就是社会、国家。他的视频和演讲我都没有看过,因为和我没有任何关系,我会把更多的时间研究我的员工,我的团队。”

但是,公司发展到一定程度,要保持更大的发展,管理层就不需要再和基层员工谈非常具体的问题了。一旦基础性的底层原则搭建好了,就应该交给团队去做。

创始人则要更多的务虚,把握战略高度和天下格局。因为创始人自己就是企业的天花板。任正非就要求,要砍掉企业高层的手和脚,只留下脑袋,让高层没有机会去插手基层的“琐事”,而是专心于洞察市场、规划战略这些“大事”。

社会、国家,甚至责任、追求……这些务虚的大词,到了一定阶段,是企业家必备的维度。这也是战略应该有的高度。

而京东的战略也是非常“务实”的。

2017年京东首席战略官廖建文加入后,管理层曾总结出商城(JD Mall)和集团的三条增长曲线:

商城(JD Mall)增长曲线,第一条是核心的家电、3C等传统优势品类,GMV已达到千亿级别,属于成熟业务,主要侧重于营收、用户数增长及留存;第二条是家居家装、大客户、生鲜等成长性业务,未来期望能做到千亿级别,聚焦于拉动营收;第三条是线下渠道、开普勒计划、自有品牌、门店科技、社交电商等,侧重于对未来模式的探索。

而京东的集团增长曲线,第一条是原来的核心业务,即零售部分,这部分是未来投资新业务和新技术的基础;第二条是物流和金融,属于成长性业务;第三条是技术、保险等正在布局的新兴业务。

京东对自己的最新定义是一家包含零售、物流、技术、物流地产、保险以及海外等九大业务板块的综合零售平台和零售基础设施服务商。但目前,整个集团的营收结构相对单一,90%收入来自京东零售子集团。

仔细观察上述业务我们发现,京东的战略只聚焦在供应链基础上的空间拓展,顺延这个战略,我们会发现很多重要的创新,都不可能主动出来。

这使得京东出现了“内卷化”的倾向。所谓内卷化(involution),是指长期从事一项相同的工作,并且保持在一定的层面,通过投入大量的劳动力来获得总产量增长的方式,即边际效益递减的方式,称为“内卷化”。这种行为通常是一种自我懈怠,自我消耗。

目前,京东对外的战略布局几乎停滞,所有业务都围绕供应链展开。在可见的将来,京东依然是继续深耕供应链、继续渠道下沉、继续完善已有的逻辑。但观测未来,我们既没有看到更具想象力的布局,又没有看到超高增速的增长,也没有看到利润激增的可能性。称为“内卷化”并不为过。

现在,通过科技推动,中国快递平均揽签时效已经从4天以上缩短到2.5天。对于天猫超市等企业,也实现了当日达和次日达。而且,随着天网、地网等模块的构建,快递行业也越来越规范和高效。

截至目前,京东的供应链依然具有优势。但这个优势已经不足以再赋予京东独占式体验,对用户的购物决策影响并不大。最直接的体现就是,作为多年的老用户,并没有感受到京东有实质性的改变——在互联网浪潮瞬息万变的今天,这个“状态”堪称可怕。

更可怕的是,菜鸟物流牵头搭建的国家智慧物流骨干网,其愿景是“全国24小时必达”、“全球72小时必达”。考虑到菜鸟物流覆盖了全国50%以上的快递规模,一旦这个愿景实现,京东就不再有独占性优势了。届时,京东该怎么办呢?

在战略之外,更严峻的问题是,没有人能挑战刘强东。即便有人知道刘强东的战略是错误的,这里是刘强东自己的天下。他甚至公然宣称:“如果不能控制这家企业,我宁愿把它卖掉。”

到目前,京东最大的进展就是让徐雷、陈生强和王振辉三个人成为CEO。但是他们是全权负责的CEO吗?刘强东指着徐雷对其他高管说:“谁不服徐雷,就是不服我!”看起来是给徐雷站台,但难道不是告诉大家:徐只是我的代言人!

在今年京东零售、京东物流、京东数科的年会上,徐雷、王振辉、陈生强在各自的公司年会上分别作了演讲。徐雷多次提到“以客户为中心”,王振辉强调“体验为本,效率制胜”,陈生强说“长期价值、互惠共生”,这些理念都是刘强东在中关村做生意时就树立的信条,这三个人,也不过是刘强东的三个分身。

这种情况下,在京东谈改变、谈战略,都有些奢侈。

6、刘强东结束高光时代

2019年3月28日,联想控股发布2018年年报,宣布联想控股战略投资业务五大板块首次全面盈利。然而市场上没有任何水花。联想还在,但是已经没有多少人关注到它了。

京东也正走在同样的道路上。尽管2018年财报交付出了良好的财务数据,尽管刘强东发狠的要变革,但业务的短板很清晰:京东营收增速持续放缓,新增用户不再强劲……关键是,京东没有任何有新意的创新,也没能持续吸引用户的眼球。那一招鲜,或许对三四线用户更有吸引力,但对于老用户而言,却没有任何更新的用户体验,产品也未能带来全新的体验。

刘强东的高光时代已经结束了。一个把个人意志强行灌输到整个团队的创业者,注入的不仅有创业的豪气,也还有渗透到骨子里的问题和弱点。如果刘强东不能彻底改变自己,京东就不可能有逆风翻盘的希望。

刘强东用曾经的方法论,创建了京东帝国。这个成就,迄今为止也少有人能企及。但如果没有更高的格局和更强悍的学习能力,京东就很难继续壮大。

刘强东原本到明尼苏达是去学习、去充电的。与其说性侵事件让京东收到了打击,倒不如说京东之前就存在问题。只不过,性侵事件让人们更清醒的去看到这个问题而已。

刘强东说过,一家企业如果成功是因为团队,如果失败也一定是因为团队,是团队内部出了问题。而在团队这100%的责任中,一定有99%是我(刘强东)造成的。“所有京东人,无论是普通员工还是高管,都没有能力把京东带领到一条错误的路上。有这种能力的,只有我一个人。”

他告诉雷军,京东最大的风险是:“京东在战略上由我独裁,我们的战略能不能及时到位,或者说战略错误都可能导致企业的失败,我认为这是最大的风险。”

现在,这个风险已经出现了。而最大的担忧是:如果刘强东把战略的失误,误以为是团队执行的失误,这时的战术调整,能否解决战略带来的错误?

2018年下半年,京东的基石投资者中,淡马锡清仓了京东;高瓴资本也减持京东超过6亿美元,转身买入了阿里价值9亿美元的股票。一进一退之间,是否也是投资人的“用脚投票”?

在京东成立15年后,刘强东把京东带到了“急救室”,抢救好了,京东仍然保留挑战阿里的一线希望;如果抢救失败,京东也就“泯然众人矣”。

 

(殷跃,通过创业的曲线,挖掘创业者背后的故事。“优秀,是变优秀的过程。”——殷跃)

最后修改日期:2019年8月1日

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