2012年,电商纷纷倒闭,对行业来说,这是成熟的标志,这意味着赢家即将浮出水面。这时,伴随着阿里巴巴崛起的,还有一家此前根本不被看好的电商企业:京东商城。

京东在还很小的时候,斥巨资做仓储、建物流、送快递,被马云斥为傻大黑粗;被投资人视为重资产不屑一顾。按照海银资本创始合伙人王煜全的说法,这就是在大家还没有常识的时候,迅速圈地。无论是马云的marketplace电商模式,还是刘强东的重资产模式,都是打了时间差。按照中国风险投资的特性,如果让他们当时就看懂了京东,别说几亿美元,几十亿美元都敢砸。如果那样的话,估计就没有刘强东什么事了。很多个程维、王兴、戴威会纷纷涌现出来。一个看不清模式的行业都可能获得数十亿美元的融资,更何况一个成熟的商业领域呢!

今天我们重点分析一下,京东是如何通过差异化思维,换个角度解决问题的。

互联网最开始的时候,是产业脱媒的,也就是说,最开始大家并不知道这有什么革命性,互联网自己玩。乔布斯在回顾Apple II的广告时说,苹果当时的广告包括,让家庭主妇在电脑上看菜谱……诸如此类。

脱媒运作,互联网最开始改变的是信息的流动。只有信息可以完全依赖电子传输即可完成。媒体信息的传播最开始必须通过物理介质,后来发明了电报,媒体人可以通过电报把半个地球以外的消息第一时间发回来,但阅读仍然依靠媒体介质。

互联网改变了这一点。通过互联网,人们可以跨越空间认识,信息可以即时传播。而且成本几乎可以忽略不计。

所以最初的时候,互联网是先进行自我改变,而这个过程中最早诞生的是互联网基础设施企业,然后是互联网轻资产企业。诸如苹果、IBM、惠普、戴尔、英特尔、微软、莲花123等等,然后是网景诞生,然后是雅虎、美国在线、然后是谷歌……

轻资产是当时互联网创业的代名词。虽然信息化在这个过程中不断的普及,成为企业巨头们提高效率降低成本的利器;虽然电子化办公也逐渐普及,大家都开始借助电脑完成大部分工作。但对于当时的创业者来说,轻资产才是创业成功的关键。

中国第一代互联网巨头新浪网易搜狐都是代表。无论是新闻还是邮箱,无论是博客还是聊天室,都是非常轻资产的。等到了百度阿里腾讯的BAT时代时,也是轻资产的。其中阿里做淘宝时的Marketplace双边交易在当时已经是非常复杂的了。

刘强东是非典时期开始考虑电商的。最开始我们可以断定他并不具有互联网思维,而是一开始就是站在一个小商贩的角度,思考如何能做大自己的生意。所以他一开始就是重资产的,希望自己做生意。这和那些卖软件企业完全不同。

所以刘强东最开始的做法和互联网企业完全不同,他就是批发一些货,然后网络上卖出去。靠的就是信用——有他的用户给他背书做起点,获得了第一批种子用户。

刘强东一直坚持正品、诚实守信经营,这个要求可能不一定是个人操守,而是来自生意上的底线原则,因为他知道,自己的生意,会因为一个人的点赞就多用户;因为一个人的吐槽就失去用户。这和阿里巴巴的平台模式是完全不同的。(明尼苏达事件后,刘强东在车里当着司机和女助理的面就开始搞事情,让我相信这是惯犯,至少不受道德的约束)

那么,为何刘强东能去做那么笨重的生意呢?是因为当传统生意上网以后,整个逻辑就变了。中关村卖光盘赚钱确定,而互联网上全国(甚至全球)生意竞争,只有最好的才能留下来,但怎么才能成为最好呢?

进价可以低一点,但送货成本也明确,开店费用省了一点,但获客成本也在增加。品类少大家不关注,品类多业务搞不过来。这可不是在中关村卖光盆——整个中关村构成了完整的生态。

据说,刘强东是在仓库里想明白这一点的。要想自己的店卖出更多的东西——按照刘强东的成功经验,就是正品、低价、开发票。区域的低价可以依靠薄利多销拿销量返点,但要想全国的低价,就需要降低成本。如何才能降低成本呢?

我总结了一个公式:

产品成本+中间费用+利润=用户购买价格。

世界是客观的,不以人的意志为转移的。无论再怎么创新,客观规律不可违背,违背客观规律,以为大炼钢铁人定胜天的全都失败了。

中间成本包括了渠道、物流、品牌、营销等等,产品成本包括了企业管理、成本效率等等。后者因为采购者不关心,可以暂时忽略。

刘强东在这个公式里是另外一个版本的:

出厂价+供应链=用户购买价格。

可以理解为把其他费用都归为企业里,并且假定没有调整空间。那么要想让用户拿到最低价的正版商品,就必须大幅降低供应链成本。怎么才能降低呢?答案一目了然:就是自建。自建可以提高效率,同时可以不要利润,只要确保商品自身的利润就好了。而且自建供应链还可以对外服务。但这个的前提是,必须足够规模,否则,自建供应链就是成本,只有满负荷运转,成本才能真的降下来。

因此,刘强东决定自建供应链。然而,在这个过程中,怎么才能做到满负荷呢?最开始商品成本降低不明显,用户没有那么敏感来买单——尤其是正品带发票——刘强东一度把京东定义为中产的选择。为了做到满负荷,在资本加持下,刘强东直接按照建成供应链以后的价格供货。也就是亏本售卖。

但这个亏本售卖是有上限的。一旦仓储、物流、快递建起来,并且满负荷运转以后,这个价格就合理了。所以京东不是赔本赚吆喝,而是低价换用户,加快了京东的快速发展。

这一招很多企业都在用,比如苹果。当乔布斯发布第一代iPhone的时候,因为销量可能不大,价格也会很高。但苹果直接下订单几百万台,等于是把几代产品的迭代一年完成,然后直接把成本控制在了大几百美元,加上AT&T的补贴,最终iPhone的售价锁定在了499美元(4999元人民币),从而依据开辟了移动互联网时代。

亚马逊也是如此。某种程度上,刘强东的思考,其实是亚马逊早就想通透的。而且刘强东的思考,也通过亚马逊的成功作为验证。所以,刘强东可以勇敢的去尝试。并且最终,因为这一战略的正确而建立了早期的护城河。

不过,刘强东应该因为成功,对自己过于自信,导致自己犯了几个错误,这几个错误,为后来京东的落后埋下了伏笔。

第一个错误,是忽略了供应链的护城河不会永远存在。10几年前,重塑供应链是一招妙棋。现在仍然依赖这个,大数据时代不可能给你那么久时间垄断。马云做菜鸟网络的时候,其实已经迟了很久,但刘强东始终躺在功劳簿上,以为自己这套供应链体系可以高枕无忧。菜鸟网络经过几年的蛰伏,甚至进一退三也不放弃,现在规模效益已经开始显现,京东的供应链优势很快就可以忽略。

第二个错误,是上述公式的变化。如果供应链优势可以忽略,那么公式里其他项目就必须有优化的必要。但刘强东以”正义性“否定了其他全新产品的革命性。比如认为阿里巴巴有假货,拼多多是假货等等。在他眼里自己这套体系是完美的。

但是,一旦供应链优势不再,完美就没有意义。网易严选和拼多多都把公式里“渠道、物流、品牌、营销等”省下来,而小红书、淘宝直播则从用户获取满意商品角度下功夫,京东原本的优势,已经开始瓦解。至少作为资深会员的我们,这几年感觉服务如初——也就是几年来没什么进步,但是竞争对手们却纷纷赶上来了。刘强东还抓住对手有假货不放,假货可以降低,不开发票可以补齐,嘲讽对手,能解决自己发展的问题吗?

第三个错误,是粗放式的管理。在业务拓展的早期管理可以粗放,尽量往前跑,但随着企业的发展,就必须要开始规范化和精细化,否则逻辑经常会出现问题而崩溃。从最近京东的几次决策中,我们可以看到,针对那些问题做出来的决策,是个人就能想得到。比如,想要杜绝关系网腐败,就每个人统计关系;想要降低成本,就砍掉快递员的底薪降低社保;觉得人浮于事,就末尾淘汰……

完全没有考虑到问题产生的根源,而是在问题产生的时候,就把问题最大的地方解决一下。这让我想到一个问题:扁鹊说自己的两个哥哥是真正的大牛,一个看到要发病就把问题解决了;一个刚发病就把问题解决了。但结果,两个哥哥都不出名。扁鹊因为病严重了才能看出来并且治疗,所以反而出名。

第四个错误,是没能摆脱对腾讯的依赖,但又未能建立持续的合作保障。刘强东曾说,京东约25%的新增用户来自腾讯。而今年4月,京东和腾讯5年合作到期。在5月10日,京东Q1财报发布时,京东和腾讯续签了3年合作协议。看起来是渡过了这一关,但是,这个合作会一直持续吗?

这些问题的存在,都给京东未来的发展留下了变数。

 

(黎稚平,专注独角兽创新和产品的研究,对一二级市场也感兴趣。“对就是对,错就是错。”——黎稚平)

最后修改日期:2019年8月1日

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